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丁路:如何打造卓越的實效性內訓師團隊
作者:丁路    分類:人力資源    來源:原創    時間:2018/4/22 22:32:16

原創聲明

  本文根據“人力資源生態圈●微論壇第5期“ 分享整理,感謝黃文婷、沈慧、趙淑玲、余麗、張庚、顏曉斌、王兵等參與主持及文章整理

 

引言

  今天和大家分享的主題是“打造卓越的實效性內訓師團隊”,主要從三個方面來跟大家做具體的分享:

  一、培訓那些事——四大關鍵詞;

  二、內訓師培養五句七字口訣;

  三、內訓師激勵六大法寶。

第一部分:培訓那些事——四大關鍵詞

1、快速賦能

它主要解決了關于培訓價值問題的探討。我們都說培訓,它的目標是解決組織的戰略發展對人才的訴求。其實從以往的發展歷史當中,我們可以看到如果沒有培訓,組織對人才的輸出能不能解決?一定是能解決的。培訓的價值在哪?培訓的價值在于能夠講成功的人的經驗,通過培訓的方式提煉,并且快速復制到其他人身上。所以,培訓的價值在于快速賦能。

2、學習專家

  內訓師一定是培訓管理者來建,培訓管理者在培訓過程中、在執行工作的過程當中,他的定位應該是學習專家。我們現在很多的企業培訓管理者,他的職務、具體工作定位主要放在事物性上面。所以他們的主要工作就是事務,也只是成為了培訓的事務專家。想要問的是,從事務性的工作來說,我們的培訓人員能和行政人員比嗎?一定是不能比的,那么培訓管理者的價值在哪?我認為培訓管理者的價值就在于是企業的一名學習專家,他要去設計學習項目,提煉學習需求,實施專業化的培訓,所有內容都要求他是學習專家。

3、“ASK

  我們很多人都在想一個問題:培訓對什么內容能夠起作用呢?這個答案就可以用”ASK”來回答。“ASK”主要是三方面:Attitude(態度); Skill(技能);Knowledge(知識),培訓只能對“ASK”起到作用,對其他很多內容,培訓是解決不掉的,比如說激勵政策。培訓不是萬能的,它只針對”ASK”才可以解決。

4、“三教”

  企業要做好培訓,培訓管理者要管理好培訓工作,他必須圍繞“三教”:教材、教師,教法,教材是企業培訓的基礎,教材由教師來傳遞,教師用教法來傳遞。所以企業培訓是圍繞教材、教師、教法來實施的。

 

第二部分:內訓師培養五句七字口訣

  五句口訣是我們內訓師培養的五個關鍵點。如果我們找對關鍵點,找對方法,我們可以用最少的資源投入達成目標,也可以讓我們在內訓師隊伍建設過程當中,將工作變得更加簡單。

       有一個游戲叫《憤怒的小鳥》我相信很多朋友都很熟悉,它就是一個游戲“憤怒的小鳥”。憤怒的小鳥,它的目標任務很簡單,就是打掉豬頭。玩過游戲的朋友都知道要打掉豬頭最重要的是要抓準目標,所以我們考慮的第一個問題就是:內訓師培養的目標到底是什么?

  現在有些企業說我們要把內訓師培養成像職業講師那樣:教學現場非常活躍,互動非常多,課程又精彩。但是有時候也帶來了很多的困擾:內訓師課程為什么沒有辦法和職業講師比?我們內訓師教學能力的培養過程為什么那么難?給他們上了好幾次的TTT課程,為什么他們不能像職業講師一樣呢?這成為我們的困惑。

  這里和大家提煉出五個內訓師培養的口訣,簡稱“七字訣“:

1、回歸業務做減法

其實內訓師和職業講師還是有非常大的區別的,內訓師的核心作用是企業核心知識的傳播者。對于職業講師來說,他也是知識的傳播者,但他有另外兩個身份:他傳播的是一個商品;他是乙方,是以賺錢為目的的。所以對于企業內訓師來說,他主要是負責傳承企業和新知識,支持業務發展。他的價值目標達成,就是他最主要的目標。我們要圍繞這個來做減法。

與職業講師相比,內訓師要上好一次課,他需要具備很多的技能。內訓師在培養過程中,我們要考慮的是什么?從減法的角度來說,就是這項技能是否是他傳遞業務知識所必需的?如果是,我們就要通過一定的方法讓內訓師掌握。所以對于內訓師的能力有個詞叫“合適就好”,這樣我們才可以以最少的資源投入快速培養內訓師,來支撐企業業務發展。

我曾經在第一家企業大學的時候遇到過一個問題:當時我剛進入這家企業,在一個半月之后將會有500名新員工加入,需要開展為期2個月的培訓。我們的困惑是沒有內訓師,沒有對應的課程體系。那我們怎么辦呢?我們在一個半月之內,快速地把課程開發出來,讓開發課程的人去講課,雖然講課干巴巴,但他將內容進行傳遞,所以我們也達到了預期的目標。 

2、三大體系同推進。三大體系分別是:制度、課程、師資

在內訓師隊伍的培育和運營過程當中,這三大體系必須是要同時具備,同時上線,同時實施的。因為制度是保障,是內訓師隊伍在運營管理和激勵過程中的一種保障。課程主要是內容,內容是指是否來自我們業務發展所需要的課程;師資是內容傳遞的載體,所以我們要選拔好內訓師。這時有人會問:“師資和課程,到底哪個先?

  我個人意見是課程和師資最好能夠同步產生。當然微觀層面上他們是有先后的,就是先有課程,再有師資。

  我們很多企業給內訓師培養了一次ppt課程,就誤以為我們有了內訓師。但這時他們會遇到一些問題:

A.有內訓師沒有課程,沒有課程,老師就沒有內容去上;

B.當TTT培養了幾期后,雖然有了內訓師。但因為沒有課程,需要組織培訓時,企業師資無法落地,仍需要從外部引進講師,容易招來領導的質疑。

所以師資和課程的同步有這樣幾個因素:

A. 內訓師支撐業務發展是基于內容及課程的;

B. 對內訓師本人而言,如果沒有課程,就沒有具體的授課機會,教學技能就不可能提升,同時也是對企業資源的浪費。

如果沒有好的課程上,就只能常年掛著內訓師名號,無法開展工作。領導就會質疑為什么企業有那么多的內訓師,還要請外部講師授課?

3、盤點資源量力行

就是在執行過程中,我們要去梳理到底有哪些資源可供使用?因為“巧婦難為無米之炊”,資源我們還是得要有。

第一資源是錢,就是我們培訓預算到底有多少?這關系到內訓師的需求量,關系到內訓師培養的質量。

第二資源是支持,指的是重要干系人可以給到我們培養內訓師多少支持。培養內訓師過程當中除了錢的投入,還有一個非常重要的就是人力資本的投入。比方說老板愿不愿意讓我們這么多人參與培訓的工作,因為這會涉及到這個人前期被培養還要授課等等過程。還有一個干系人就是內訓師的領導,他愿不愿意給到支持?他如果不愿意提供支持,內訓師要出來被培訓,要提升教學技能,要開發課程還要來上課,內訓師的時間就會成為問題。還有一個重要的干系人是內訓師自己,他們的意愿多強烈,他們是否有足夠的時間來參與。

第三個資源就是專業度,專業度指的是我們培訓經理的專業度。比方說,如果我們培訓經理懂課程開發、教學技能,具備這樣一個專業度,在內訓師培養過程當中,我們就可以自己來培養內訓師,自己組織課程開發;如果我們自己專業度不夠,就得邀請外部機構來支持了。

我之前在甲方單位的時候,甲方單位特別開心,為什么呢?因為在內訓師培養方面,單位一年可以省幾十萬塊錢,因為課程開發和內訓師培養項目,我都可以自己操作,不需要借助外部力量。

而且因為我懂內訓課程開發和教學技能提升,所以不需要學員花大量時間來進行封閉式學習,只需要利用他們零散的時間就可以完成,那么這樣對企業來說,也減少了企業人力資本的投入。

  第四個就是我們真正的資源到底有哪些。比方說,我們內部知識經驗的累計夠不夠,外部可以綜合利用的資源有哪些。

4、一蹴而就不現實

我們有些企業在培養內訓師過程當中,第一點我們講到他對能力有特別高的要求,還有企業對于數量有很膨脹的要求,這對于內訓師隊伍培養來說是不利的。內訓師培養有一個過程,我們暫且可以把他劃分成初創期、發展期、成熟期和擴張期。

尤其是初創期特別重要,初創期,如果我們把一小批內訓師培養運營好,那對于培訓管理者來說,培訓這一塊工作的自信心就會增強;對于內訓師本人來說,也會更加自信,榮譽感也會提升;對于業務部門來說,培訓的工作做好了,業務部門對我們培訓的認同度會更高;對于老板來說,未來的支持力度就會加大。而且這一階段非常重要的一點是要做好宣傳工作。

為什么說要做好宣傳工作呢?因為大家都知道,企業在建立內訓師隊伍過程當中,尤其是在初創過程中,會遇到很多阻礙,比如業務部門不支持等等,如果這個時候能建立起一支小隊伍,并且馬上做好宣傳工作,這樣能夠在整個氛圍和引導上起到很大的作用。

5、精挑細選重匹配

接下來的口訣跟選拔什么樣的人有關系,我有兩個問題想拋給大家。

A、自燃人 B、易燃人 C、石頭人

ABC三類人,我們選擇哪類人來當內訓師呢?

人根據意愿度可以分為:自燃人、易燃人和石頭人。自燃人就是不用我們怎么觸動,他自己就意愿非常強;易燃人是我們稍微觸動一下就有比較強的意愿表現出來;石頭人就是我們怎么樣去觸動他都沒有意愿。

在內訓師隊伍選拔過程中,我們當然知道自燃人是我們最想選擇的,但是實際呢?在企業內部,自燃人是比較少的,我們更多的內訓師可能都來自于易燃人。

        關于易燃人怎么激發、怎么觸動,我們在后面的內訓師激勵模塊會講,所以針對這三類人,我們盡可能選擇意愿強的人來做內訓師。這是第一個匹配。

接下來,我這里介紹AB兩種企業員工類型,各位考慮一下,如果二選一的話,你會選擇哪個人來做內訓師呢?

A:臺上形象大方,談吐流暢,語言語調抑揚頓挫,很是悅耳,但是仔細聽起來,說話邏輯比較散,語言也比較啰嗦,不能精確地表達意圖;

B:一上臺就緊張,所以說話也不是那么利索,但仔細聽聽,說話條理性很強,用語簡練到位,表現出很好的語言組織能力。

因為時間問題,大家做簡單思考,我就直接給答案了。第一個人。我們可以看到,他語言表達能力看似很強,但是他說話邏輯比較散漫、語言比較啰嗦,對于他想表達的內容,不太能夠精確地表達清楚。那B呢?雖然他很緊張,但是會發現他語言精練、條理性強,語言組織能力特別好。

所以我們選擇B。我們在選擇內訓師的時候往往是選擇那些短板容易被彌補的員工。因為短板容易被彌補,所以我們后續在訓練、培養的過程當中,就能夠快速地把他們培養起來,而且我們的訓練成效是非常快的。

因此,選擇短板容易被彌補的人來做內訓師。

這樣,我們5句口訣就講完了。

 

第三部分:內訓師激勵的六大法寶 

1、第一大法寶:突出‘走心’,弱化課酬

我們在培養、激勵內訓師過程當中,往往會覺得需要提高課酬。但事實上,課酬對于內訓師激勵并不能起到非常好的效果。我曾經待過的企業當中,有100塊一小時,也有200塊一小時,我之前待的那家單位內訓師授課是2000塊一天。但是,這并不能非常有效地激勵內訓師,因為錢的付出和內訓師在工作之外付出的時間是不成比例的,而且錢是外在的。 

我這里放一張圖,圖中激勵因素分為四個方面,分別是外在的報酬、外在的動機、外在的激勵和內在的動機。前面三類都是外在的,后面一個是內在的。

這些激勵方式,尤其是前面三類,在很多企業的內訓師管理辦法當中都會出現。那么問題就出現了,為什么這些激勵因素都有,但實際上這些激勵方式既沒有很好的落地,又對內訓師激勵效果不好呢?

       外在的因素,我們可以稱為是保健因素,它往往只能讓人從不滿意到沒有不滿意。而基于內在動力的激勵,是真正的激勵因素,他可以讓我們從沒有滿意到滿意的狀態。其實在我們激勵內訓師的過程當中,兩者都是要有的,而且需要結合,這樣才能實現從不滿意到滿意的狀態。

       我記得喬布斯曾經說過這樣一句話,叫“過程即是獎勵”,所以我們對內訓師的激勵要在過程當中去做,同時要走心,激發他們內在的驅動力。

2、第二大法寶:推動牽引,硬性加軟性

內訓師隊伍建設,尤其是剛開始在組建的過程當中會碰到很多阻撓、很多抗拒,這時候我們需要采用硬性的方法來操作。我在第一家企業大學的時候,我們就碰到了這個問題。一開始企業大學在組建的時候就有500人進來,這時候我們給業務部門打電話,業務部門不是說沒時間就是說沒人,就是他們抽不出人來,那這么多人要進來怎么辦呢?最后運氣比較好,我們的院長就是我們的董事長強行下派任務。然后在一個半月之內課程開發好,講師的基礎教學技能培養好,兩個月之后五百個人就同步開班了。

但是對于硬性的方法其實會引發兩方面問題,第一方面是意愿度的問題,第二方面是抗拒情緒的問題,所以僅僅通過硬性還是不夠的,我們后續需要通過軟性的方法,走心就是軟性的方法,接下來還會講幾句口訣(法寶),都是跟軟性有關系的。

3、第三大法寶:氛圍營造、環境助推

大家知道我們很多人都有一種內心的傾向性,就是當這個環境人特別多的時候,我們總喜歡上前去看看發生了什么,總想自己參與進去,這叫傾向性理論。那么在我的實踐過程當中,我是這樣來操作氛圍營造、環境助推的,每年教師節都要做活動,教師節活動我會從兩個角度來操作,第一個是樹立對全公司范圍內內訓師的尊重感,每個分公司在教師節那天老大出面請內訓師吃飯,這是一個;第二,在第二年我們做了一面電子墻,號召全行員工向導師們寫感恩信,都公布在這個墻上。每個分公司可以有自己的一些特色活動,通過特色活動能夠讓特訓師在過程中感覺到不一樣,感到全行全公司全單位都在很重視他們。

4、第四大法寶:退出機制,競爭加考核

我相信退出機制對很多企業內訓師隊伍來說都是存在的,成為內訓師要有競爭,你要繼續保持內訓師資格也要有競爭,過程中肯定會涉及到考核,這樣的話就有退出。為什么要有退出機制,這很簡單,因為一開始我們有硬性加軟性的過程培養內訓師,一定是有些人本來就沒有意愿,一定是有些人隨著時間的推移意愿度降低,一定會有些人他們會換崗位,換崗位后他原先的課程就不能講了,他到新的崗位以后因為經驗不足,經驗和知識都不能夠讓他有這個資格和能力來講課,這時候這批內訓師就需要有退出了。

5、第五大法寶:正向強化,負向隱形

由此我們可以得到下一句的法寶,叫做“正向強化,負向隱形”。

內訓師隊伍無論我們剛才說的氛圍營造還是激勵措施,他其實都是一種正向的方法來激勵的,而且這種激勵要不斷的加強,不斷的讓內訓師感覺在企業的被重視程度,那么負向積累是怎么回事兒呢?

剛才我們講到有退出機制,我還真的見過有企業在內訓師退出的時候發布文件,《關于免除XXX同志內訓師資格的通知》,如果是因為他換崗位而退出內訓師機制那還好說;如果是因為他意愿不強,一年兩年都沒有授課,或者說在授課過程中出現教學問題而被強制退出內訓師隊伍的話,我們公布這樣一份文件起的負面影響就會非常大。不僅這些被退出的人本身對培訓部門會有憎恨感或不滿感,他們還會影響到身邊的很大一批人,這樣的話我們會出現什么情況呢?培訓部門在同事們心中的形象就會變得差起來,而且未來我們要再招內訓師的時候就會出現困難了。

那這時候”負向隱形“怎么做呢?

內訓師退出隊伍有這樣幾種原因,第一,教學過程出現問題或意愿度不高;第二,換崗。無論哪種情況以我的市場經驗,我們可以用的”負向隱形“是這樣的:當有一批內訓師要退出的時候我不發關于”免除XXX內訓師資格的通知”,而是發“關于公布現有內訓師名單的通知”或公布“現有授權講師名單的通知”。這樣的話被退出內訓師隊伍的那些人的名單就自動消失在這樣一份文件當中,我們公布的只是現在有的,這樣就可以起到保護他們的作用了。

這個時候有一個問題,為什么要保護呢,剛才已經講到了一點,還有一點非常重要,因為我們對兼職內訓師要抱著感恩的心態,不管他們之前為我們上過多少次課,因為兼職培訓師他本來的工作就特別繁忙。什么樣的人才能當兼職內訓師呢,一定是工作表現表現特別好的,工作表現特別好的人他們的工作一定是忙的,在那么忙的情況下還要給我們上課,上課之前還要備課,等等一系列的過程,他們非常辛苦,所以我們要懷著感恩的心態。

6、第六大法寶:團隊導向,面上突破

內訓師隊伍建設到中期或后期會面臨到一個問題,一是我們課程內容需要根據業務和環境不斷進行更新,二是講師講到后面他對教學方法、教學內容、教學案例,都會局限在自己的這樣一個范疇之內,缺乏和其他講師的溝通,實際上在企業內訓師隊伍建設過程當中,我們往往會發現一門課程不僅只有一個老師在講。這個時候我就在思考一個問題,內訓師隊伍我們是不是可以形成團隊的模式呢?因為只有有了團隊的運作模式后,這樣一支隊伍才能在內部發生一些質變。

質變有這樣幾個方面,第一個質變是,一群人干活大家會覺得不會特別累,所以意愿度會比較強。第二個質變是,如果一門課程有五位或五位以上老師,那么我們這門課程就可以形成一個教學團隊,在內容更新、教學方法調整或完善等方面都可以團隊共同來分工完成,分工完成后可以小組內部試講,這樣來共同成長并提升教學技能。

這個時候我們勢必會碰到有些課程只有一位或兩位老師,這個時候我在實操過程中喜歡這樣來操作,就是把一個系列的講師形成一個講師團。當公司內部能夠形成幾個講師團以后,我們就會發現氛圍上也好了,內容上的更新也不用我們次次去催了,一切都是可以形成自動、自主、自發的狀態了,這就是實現了面上的突破。


丁路 介紹
        企業自主學習能力發展 資深顧問; 淘課企業學習研究院 認證專家、咨詢顧問; 杭州職卓教育 賦能學院首席講師; 浙江工商大學MBA特邀講師; HRT(HR成長公益組織)聯合創始人; 原泰隆銀行、瑞豐銀行企業大學 資深培訓經理;
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